Doanh Nhân Thành Đạt

Quyền lực và sức ép

Một sự trùng hợp thú vị trong buổi chiều ngày đầu tiên của tháng 3.2012. Trong lúc bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Công ty Vinamilk trò chuyện với chúng tôi hơn 2 giờ đồng hồ tại tổng hành dinh Vinamilk ở TP. Hồ Chí Minh, bà cũng không biết rằng mạng toàn cầu đã truyền đi thông tin về 50 CEO nữ quyền lực nhất châu Á do Forbes - tạp chí nổi tiếng về các cuộc bình chọn nhân vật - bình chọn. Và bà có tên trong danh sách này.

Tổng hành dinh của Vinamilk đặt tại khu Phú Mỹ Hưng, quận 7, nơi tập trung của tầng lớp người giàu mới tại Việt Nam, đối trọng với tòa nhà của Unilever cách đó không xa. Cả 2 công ty này, một đại diện của thị trường nội địa, một của quốc tế, mỗi đơn vị đang đóng góp xấp xỉ 1% tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam.

Vinamilk, doanh nghiệp nhà nước đầu tiên cổ phần hóa, đã đạt mức doanh thu 1 tỉ USD (22.279 tỉ đồng) năm 2011, trong khi trên thế giới, ngành sữa đã bão hòa với mức tăng trưởng chỉ vài phần trăm. Vinamilk đã tạo ra quyền lực trong bán lẻ với 200.000 điểm bán và nắm giữ lượng tiền mặt lớn.

Vị thế vững chắc của Vinamilk ngày hôm nay có phần đóng góp không nhỏ của bà Mai Kiều Liên, được biết đến là người phụ nữ quyết đoán và có suy nghĩ cấp tiến. Bà là người ra những quyết định kịp thời như đầu tư vùng nguyên liệu từ sớm (đầu những năm 1990), tiến hành tái cấu trúc Vinamilk (2003), đưa Công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam (2006), quyết định đầu tư và ngừng đầu tư trong lĩnh vực bia, cà phê (giai đoạn 2005-2010). Và nay bà đặt mục tiêu sẽ đưa Công ty lọt vào top 50 doanh nghiệp sản xuất sữa lớn nhất thế giới trong 5 năm tới.

Trong căn phòng khách ấm cúng của Vinamilk - nơi đặt 2 bức ảnh lớn, ảnh của Chủ tịch Hồ Chí Minh và giấy chứng nhận Vinamilk đứng thứ 31 trong 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất châu Á của Forbes Asia - bà Liên đã thẳng thắn chia sẻ với chúng tôi về tham vọng của bà dành cho Vinamilk cũng như các chiến lược để đạt được tham vọng đó.

Vinamilk đang làm gì để thực hiện mục tiêu doanh thu 3 tỉ USD trong năm 2017? Công ty có dự định mua lại doanh nghiệp khác để gia tăng sức mạnh hay không? Quyền lực của bà Mai Kiều Liên ở Vinamilk nằm ở đâu?

Tôi ghét họp

Bà đang đứng trước khá nhiều sức ép từ sự kỳ vọng của cổ đông nhà nước, cổ đông trong nước, nước ngoài, nông dân, người tiêu dùng. Bà làm gì để cân bằng quyền lợi của các bên?

Đã gọi là lãnh đạo thì không riêng gì Vinamilk, ai cũng đau đầu. Khi có quá nhiều quyền lợi giữa các bên, tôi nói với anh em trong Công ty rằng ngày xưa là Vinamilk của Nhà nước thì quyền lợi của Nhà nước là cao nhất; bây giờ đã là công ty cổ phần thì quyền lợi người tiêu dùng phải được đặt trên hết. Bởi lẽ, quyền lợi người tiêu dùng mà không có thì quyền lợi của tất cả các cổ đông cũng không. Người tiêu dùng là trước hết, sau đó mới đến cổ đông và cũng không được quên quyền lợi của người cung cấp nguyên liệu là nông dân, một trong những đối tác quan trọng của Vinamilk.

Bạn cứ hình dung một hộ nông nghiệp ở nước ngoài nuôi trung bình 400 con, trong khi bà con mình nuôi vài con. Vinamilk làm việc với gần 5.000 hộ như thế. Máy móc, thiết bị cũng phải được đầu tư gấp mấy lần người ta. Nhưng chúng tôi quan niệm, phải đi cùng với nông dân thì mới phát triển bền vững được.

Bà quan niệm kỹ trị hay nhân trị thì tốt hơn?

Vinamilk đã hoạt động theo mô hình kỹ trị nâng cao từ khoảng 4 năm nay. Điều đó có nghĩa, nhân lực biến động cũng không tác động nhiều đến Công ty. Hệ thống ERP cũng đã được triển khai. Quyền lợi cá nhân nào mà ảnh hưởng đến Công ty là phải chấn chỉnh ngay. Mỗi người có bản mô tả công việc rõ ràng, người sau thay người trước thì cứ thế mà làm.

Nhưng như thế, nhân viên sẽ khó bày tỏ nguyện vọng của mình?

Tôi xử lý phần lớn công việc qua email. Tôi khuyến khích tư duy phản biện nhưng rất ghét họp hành. Anh em trong công ty, bất kỳ ai, có bức xúc gì thì cứ email cho tôi, tôi trả lời ngay. Trung bình một ngày, tôi nhận được từ 2-3 email như thế này. Ngoài ra, Vinamilk cũng có email chung để các bộ phận có thể góp ý với nhau. Văn hóa mà Vinamilk xây dựng từ lâu nay là minh bạch và công bằng. Tôi quan niệm, đã là công ty niêm yết lớn thì không nên giấu giếm điều gì.

Vậy khi nào bà quyết định sa thải một nhân viên?

Khi họ không đáp ứng được văn hóa công ty.

Là lãnh đạo của một công ty có doanh thu cả tỉ USD, chắc hẳn bà luôn trong trạng thái “chiến đấu” căng thẳng?

(cười) Tôi đến cơ quan lúc 8h và về lúc 5h như bao nhân viên khác. Còn nếu có công việc phát sinh, tôi có thể xử lý ở bất cứ nơi đâu nhờ các thiết bị di động công nghệ cao.

Tôi kinh doanh theo kiểu người Hoa

Theo đánh giá của NCĐT, dù doanh thu của Vinamilk cao (hơn 22.000 tỉ đồng năm 2011) nhưng lợi nhuận còn khiêm tốn (khoảng hơn 4.000 tỉ đồng). Bà nghĩ sao về điều này?

Đúng, chiến lược này đã là kim chỉ nam của Vinamilk từ bao nhiêu năm nay. Tôi quan niệm kinh doanh theo kiểu người Hoa, tức phải đạt sản lượng cao để lấy doanh thu lớn. Nhiều anh em trong Vinamilk cũng hỏi tôi tại sao không làm sản phẩm nào đó có giá thật cao để thu được lợi nhuận nhiều hơn. Tôi nói với họ rằng làm sản phẩm cao cấp không khó, nhưng quan trọng là giá phải hết sức cạnh tranh. Nếu bán hàng cao cấp với giá cao trong khi “mác” của Vinamilk là Việt Nam thì không thể thắng được. Bởi lẽ, người tiêu dùng của mình còn chuộng hàng ngoại, đặc biệt là đối với sữa. Vì thế, chúng tôi chọn chiến lược phục vụ số đông.

Một số người khác cũng bảo tôi nên gia tăng lợi nhuận bằng cách gia công cho nước ngoài. Sữa là thức uống nhiều dinh dưỡng cho người nhưng đồng thời cũng rất “dinh dưỡng” cho vi khuẩn có hại. Nếu sữa để trong vòng 3 giờ mà không có tiệt trùng, bảo quản lạnh là coi như đổ đi. Vì thế, sữa không thể gia công như các mặt hàng khác được.

Tôi nghĩ nhiều hơn đến những thứ không thuộc về con số. Kinh doanh sữa phải bao hàm cả tính nhân văn nữa, vì đối tượng phục vụ chủ yếu tại Việt Nam vẫn là trẻ em và người bệnh. Ví dụ, sữa nhập khẩu bán 1 triệu đồng mà sản phẩm của mình có giá đến gần 900.000 đồng thì liệu bao nhiêu người dân có khả năng mua? Trong khi đó, chúng ta đang thực hiện chương trình “Người Việt dùng hàng Việt”. Tôi nghĩ chúng tôi phải làm hơn là hô hào. Thách thức cho Vinamilk là phải có đủ sản lượng và chất lượng phải bằng sản phẩm nhập khẩu trong khi giá phải là cho người Việt Nam. Tôi nhấn mạnh ở đây là chất lượng không thể thấp hơn sản phẩm nhập khẩu, vì nếu chất lượng thấp hơn thì làm sao có thể xuất khẩu được.

Phải mất nhiều năm Vinamilk mới đạt được 1 tỉ USD doanh thu, trong khi đến năm 2017, nghĩa là chỉ trong vòng 5 năm, mục tiêu đề ra lại là 3 tỉ USD. NCĐT cho rằng Công ty chuẩn bị bước vào giai đoạn tăng trưởng nóng?

Không nóng mà cũng chẳng nguội. Chẳng qua là do nhu cầu thị trường. Có thể làm phép so sánh: trong khi bình quân đầu người sử dụng sữa ở Việt Nam chỉ khoảng 10 lít/người/năm thì ở Trung Quốc với hơn 1 tỉ dân đã đạt trên 20 lít/người/năm. Thái Lan, Malaysia cũng đạt 40-50 lít/người/năm.

Bên cạnh đó, phần lớn tập đoàn đa quốc gia lớn nhất thế giới về sữa đã có mặt tại Việt Nam. Tôi nói với nhân viên của mình rằng Vinamilk không những buộc phải trụ được trong ngành mà còn phải giành lấy thị phần, mỗi năm luôn phải lấy thêm được một ít thị phần, 1-2% cũng được. Vì đứng yên thì coi như mình đang đánh mất. Từ nay đến năm 2017, Vinamilk tiếp tục đặt mục tiêu tăng trưởng khoảng 25-30%/năm.

Bà có nghĩ rằng giá sữa của Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, là cao một cách bất hợp lý so với các nước trên thế giới hay không?

Ở đây, tôi xin nói thật. Về sữa bột, giá của Vinamilk chỉ bằng một nửa nhưng chất lượng không thua kém sữa ngoại. Về sữa nước, nếu so với sữa của nước ngoài, chúng ta không thể thấp hơn quá nhiều được, bởi họ có được giá thu mua nguyên liệu thấp từ nông dân với quy mô lớn, trong khi chúng ta thì không. Đó là chưa kể đến Vinamilk còn phải có trách nhiệm trong vấn đề bình ổn giá. Còn về sữa chua (yoghurt), chúng ta rất có lợi thế cạnh tranh nhờ có công thức riêng. Ví dụ, 1 hộp sữa chua ở Singapore khoảng 1 USD/hộp (22.000 đồng/hộp), trong khi ở Việt Nam chỉ có khoảng 5.000 đồng. Tôi không cho là giá sữa ở Việt Nam quá cao một cách bất hợp lý, có chăng chỉ là sữa bột nhập khẩu.

Ở những quốc gia phát triển, sữa trở thành hàng hóa thiết yếu, trong khi tại Việt Nam, nó vẫn xếp vào sản phẩm tiêu dùng có giá cao, chỉ phát triển mạnh ở đô thị. Là một nhà kinh doanh sữa, bà nghĩ đến khi nào sữa có thể rẻ đến mức mà bất kỳ ai cũng có thể mua được?

Tôi vẫn hay nói đùa với các anh em rằng ngân sách Vinamilk nộp cho Nhà nước hàng ngàn tỉ đồng mỗi năm (năm 2011 là 2.400 tỉ đồng), năm nay sẽ tăng thêm khoảng 30% nữa. Và giá như Nhà nước cho Vinamilk ngân sách ấy để xây dựng chiến lược “sữa học đường”. Điều này bản thân tôi cũng thấy khó vì như đã nói, Nhà nước vẫn phải cần ngân sách để giải quyết các vấn đề lớn hơn.

Để thực hiện chiến lược “sữa học đường”, cần có ngân sách đủ mạnh được chi ra nhằm giảm giá sữa xuống để cho tất cả trẻ em đều có thể dùng được. Bố mẹ chi trả 50%, còn lại Nhà nước trợ giá. Các nước tiên tiến đã áp dụng chương trình này từ mấy chục năm trước.

Tôi không đi chiếm đất

Nguồn nguyên liệu bò sữa đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp ngành này. Bà đã làm những gì trong bối cảnh việc phát triển nông nghiệp vẫn đang là thách thức lớn của quốc gia và khí hậu của Việt Nam không phải là lý tưởng để phát triển các vùng nguyên liệu?

Chính sách về phát triển vùng nguyên liệu sữa đáng lẽ ra phải đi từ Nhà nước. Có thể lấy ví dụ ở Ấn Độ với cuộc “Cách mạng trắng”. Việt Nam hiện chưa thể làm được điều này vì ngân sách quốc gia còn hạn hẹp và Chính phủ còn phải chi tiêu cho nhiều vấn đề quan trọng hơn. Vì thế, tôi nghĩ, Vinamilk sẽ phải tự làm hết. Cứ từ từ làm rồi cũng sẽ được.

Từ hơn 3 năm trở lại đây, chúng tôi có 2 nguồn thu nguyên liệu. Một là từ 5 trang trại do Công ty tự đầu tư cách đây hơn 3 năm với khoảng 7.000 con bò (nhập từ nước ngoài). Hai là mua thêm sữa từ người nông dân (sở hữu 61.000 con bò sữa). Vậy mà cả 2 nguồn thu nguyên liệu này cũng chỉ cung cấp khoảng 25% hoạt động sản xuất của chúng tôi, còn lại là phải nhập khẩu.

Thật ra, chúng tôi cũng muốn đẩy nhanh đầu tư vào các vùng nguyên liệu, nhưng chúng tôi không có đất, cộng thêm trình độ của mình cũng không đủ nếu đầu tư quá lớn cùng một lúc. Kỹ sư nông nghiệp lại rất thiếu và trong ngành bò sữa thì lại càng khan hiếm hơn.

Và như bạn nói, khí hậu nóng ẩm Việt Nam không thuận lợi cho việc nuôi bò. Chúng cần không khí mát và khô. Tuy nhiên, nếu cứ cầu toàn về điều kiện khí hậu thì sẽ chẳng bao giờ có vùng nguyên liệu tự túc cho mình. Do đó, Vinamilk phải áp dụng thêm công nghệ như sử dụng quạt mát, hệ thống chuồng trại cách ẩm, cách nhiệt để phục vụ việc nuôi bò.

Bà vừa đề cập đến đất nuôi bò. Việt Nam phải chăng hiếm đất cho việc phát triển các vùng nông nghiệp?

Thực ra, đất để không thì có rất nhiều. Nếu chính sách quy hoạch rõ ràng hơn, chúng tôi sẽ có đủ đất để chăn nuôi bò sữa, nhưng tiếc rằng, chúng tôi không thể tiếp cận được do các chính sách về đất đai. Vì thế, tỉnh nào đồng ý cho thuê đất thì chúng tôi phát triển vùng nguyên liệu ở đó. Các tỉnh Nghệ An, Bình Định, Lâm Đồng, Thanh Hóa, Tây Ninh rất tạo điều kiện cho chúng tôi, nên Vinamilk sẽ tập trung thêm vào các vùng này. Theo dự kiến, trong 1-2 năm tới, Công ty sẽ có thêm khoảng 3 trang trại bò sữa nữa.

Tôi vẫn phải tự thân đi săn đất (dù rằng Nhà nước nắm giữ hơn 40% trong Vinamilk - Phóng viên NCĐT). Một số chính quyền địa phương hiểu rằng, Vinamilk đang góp phần cải thiện đời sống người nông dân nên họ ủng hộ. Tôi vẫn nói thẳng với họ, Vinamilk không đi chiếm đất mà chỉ là đi thuê với mục đích phát triển nông nghiệp lâu dài. Tôi có thể tự hào nói rằng 60% lượng sữa của nông dân Việt Nam là do chúng tôi bao tiêu.

Vinamilk đang phải bao tiêu giá cao vì năng suất của nông dân quá thấp. Bình quân một nông dân chỉ nuôi khoảng 2-5 con, cho ra 12-15 lít sữa/con, trong khi ước mơ của tôi là nông dân Việt Nam phải sở hữu vài trăm con. Chỉ khi quy mô lớn thì chi phí mới hạ, từ đó nâng cao thu nhập của nông dân và giảm hơn nữa giá thành của Vinamilk.

Nếu trăn trở như vậy về nguyên liệu trong nước, theo cách nghĩ của NCĐT, tại sao bà không tăng lượng nguyên liệu nhập khẩu, vừa chẳng cần phải giải bài toán đầu tư nội địa, lại vừa tạo được tỉ suất lợi nhuận cao hơn?

Nhu cầu về sữa tươi trong xã hội phát triển là tất yếu. Để làm ra sữa tươi tiệt trùng, yoghurt, đòi hỏi 100% nguyên liệu là sữa tươi được vắt ra từ bò. Khác với sữa tiệt trùng, sữa đặc thì có sử dụng sữa bột. Đó còn là vì định hướng của chúng tôi là nâng cao chất lượng của sản phẩm sữa tươi trong nước. Do đó, chúng tôi không những không hạn chế nguyên liệu sữa tươi trong nước mà còn muốn nâng tỉ lệ từ 25% hiện tại lên khoảng 40% trong thời gian tới. Còn một lý do khác là Vinamilk phải có trách nhiệm đối với đời sống của nông dân và người tiêu dùng Việt Nam.

Được biết, không chỉ trong nước, Công ty cũng đã chủ động nguồn nguyên liệu sữa bột bằng cách đầu tư ra nước ngoài?

Đúng vậy. Vinamilk có đầu tư 20% vào một công ty sữa ở New Zealand. Khi đầu tư, Vinamilk hy vọng sẽ thu được lợi nhuận nếu công ty này làm ăn hiệu quả (trên thực tế, công ty ở New Zealand đã bắt đầu có lời sau 3 tháng đi vào hoạt động). Hơn nữa, đầu tư vào công ty này sẽ góp phần ổn định vùng nguyên liệu chất lượng cao, vì sữa bột của New Zealand là sữa bột béo, nguyên kem, tan nhanh và thế giới rất chuộng loại sữa bột này.

Tôi không kiên nhẫn

Vinamilk từng chuyển sang kinh doanh các lĩnh vực bia và cà phê cách đây vài năm nhưng không thành công. NCĐT vẫn đặt một câu hỏi: phải chăng Vinamilk khó lấn sân sang các lĩnh vực khác?

Tôi là người không kiên nhẫn. Khi cảm thấy không thành công được thì sẽ dừng lại ngay. Nhưng khi rút khỏi khoản đầu tư nào đó thì chắc chắn không để thiệt hại, thậm chí ngược lại.

Ở lĩnh vực bia, trước đây Vinamilk đã đặt vấn đề hợp tác với Saigon Beer vì thấy ngành này tiềm năng nhưng lại không đạt được thỏa thuận hợp tác. Lúc đó, hãng SAB Miller vào Việt Nam và chúng tôi thực hiện liên doanh 50/50. Đến năm thứ hai, tôi thấy liên doanh không mang lại nhiều lợi nhuận. Vì thế, tôi quyết định bán lại cho họ. Đất để xây dựng nhà máy bia (Mỹ Phước 2) có diện tích khoảng 10 ha. Chúng tôi đã mua mảnh đất này cách đó gần 8 năm với giá rẻ, trong khi tại thời điểm chuyển nhượng cho SAB Miller, giá đã cao theo giá thị trường.

Tương tự ở lĩnh vực cà phê. Tiền thân của Vinamilk cũng đã có kinh doanh cà phê (trước kia, Café Biên Hòa thuộc Vinamilk trong tên gọi “Xí nghiệp Liên hợp Sữa - Cà phê - Bánh kẹo 1”). Chúng tôi đã đặt vấn đề hợp tác lại với Vinacafé để tham gia vào ngành hàng này nhưng không thành công. Vì thế, Vinamilk quyết định xây dựng nhà máy riêng. Sau một thời gian ngắn kinh doanh lĩnh vực này, tôi cảm thấy chưa thật hài lòng, trong khi Công ty Trung Nguyên lại có nhu cầu. Vì thế, tôi quyết định chuyển nhượng. Dĩ nhiên, cả 2 bên đều có lợi. Chúng tôi một lần nữa lại có lợi thế về đất. Các nhân viên của tôi đùa rằng, tôi có tay xây nhà máy để bán (cười).

Vinamilk có kế hoạch mua lại các công ty khác để gia tăng giá trị cho mình như hiện nay hay không?

Đây là xu hướng chung của thế giới. Tôi cũng hiểu các thương vụ mua bán - sáp nhập (M&A) góp phần rất lớn để tạo doanh thu đột biến cho các công ty. Vinamilk cũng thế. Chỉ là chúng tôi chưa thấy doanh nghiệp nào có thể đầu tư vào được. Chiến lược tự xây dựng, tự phát triển lúc này đối với Vinamilk vẫn hiệu quả hơn.

Công ty có kế hoạch kêu gọi cổ đông chiến lược hoặc niêm yết trên sàn ngoại?

Hiện nay, sở hữu nước ngoài trong Vinamilk đã hết room (49%), còn lại là cổ đông nhà nước SCIC chiếm 45%, các cổ đông Việt Nam khác chiếm 6%. Cách đây 2 năm, chúng tôi cũng đã làm mọi thủ tục để được niêm yết trên thị trường chứng khoán Singapore. Nhưng vì thấy room để niêm yết trên sàn ngoại còn quá ít (lúc đó chỉ còn 5%), nên chúng tôi đã kéo phần niêm yết nước ngoài cho về trong nước.

Tôi không tiết kiệm thái quá

Để đạt mục tiêu doanh thu 3 tỉ USD vào năm 2017, Vinamilk đã chuẩn bị những gì?

Tính đến nay, Vinamilk có 1 nhà máy sản xuất sữa ở New Zealand và 10 nhà máy sản xuất sữa hiện đại từ Bắc vào Nam và đã chạy hết 100% công suất. Sản lượng các nhà máy này chủ yếu ưu tiên cho thị trường nội địa, khi nào dư thì mới xuất khẩu. Để đạt tốc độ tăng trưởng đã đề ra, chúng tôi sẽ có thêm 3 nhà máy mới hoạt động từ năm nay.

Nhà máy thứ nhất ở Đà Nẵng chuyên sản xuất sữa tươi, sữa chua, dự kiến sẽ đi vào hoạt động tháng 6.2012. Về nhà máy thứ hai (sẽ vận hành vào quý I/2013) ở Bình Dương, chúng tôi gọi là “siêu nhà máy”, dự kiến cho ra 400 triệu lít sữa tươi/năm, tương đương công suất của gần 9 nhà máy hiện nay của Vinamilk cộng lại. Nhà máy này hoàn toàn tự động hóa. Còn nhà máy thứ ba chuyên sản xuất sữa bột trẻ em Dielac 2 (sẽ vận hành vào quý I/2013) ở Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore có công suất 54.000 tấn/năm. Vinamilk đã mua lại nhà máy này từ Công ty F&N.

Khi 3 nhà máy với tổng vốn khoảng 4.500 tỉ đồng đi vào hoạt động thì có nghĩa là trong 5 năm tới, chúng tôi không cần phải đầu tư gì nữa. Như vậy, lợi nhuận sẽ dành cho cổ đông.

Xuất khẩu đóng góp rất lớn vào mức doanh thu 1 tỉ USD trong năm 2011. Bà sẽ làm gì với các thị trường thế giới trong thời gian tới?

Chúng tôi xuất khẩu từ năm 1997, ban đầu với số lượng rất nhỏ, nhưng bây giờ sữa Vinamilk đã có mặt tại 16 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có Thái Lan, một quốc gia chưa từng nhập sữa của Việt Nam trước kia. Vinamilk đang nỗ lực tiến vào thị trường châu Phi, Trung Đông trong thời gian tới. Khoảng 14% sản lượng của Vinamilk là xuất khẩu và theo quan điểm của tôi là không thiên vị thị trường nào cả (chú trọng cả thị trường nội địa lẫn xuất khẩu).

Nếu cùng một lúc phải chịu sức ép từ việc giá nguyên liệu đầu vào tăng trong khi đầu ra không thể tăng cao hơn nữa thì làm thế nào để Công ty tối đa hóa lợi nhuận cũng như tiếp tục thể hiện quyền lực trong bán lẻ?

Đó là hiệu quả hóa chi phí. Trước hết, Vinamilk không bao giờ cho phép mình lâm vào cảnh thiếu hàng cung cấp. Thứ hai, chi phí cho lực lượng lao động cũng sẽ không tăng nhiều dù trong tương lai, nhiều nhà máy mới sẽ đi vào hoạt động. 10 nhà máy hiện nay của Vinamilk đã đồng loạt sử dụng robot trong vận hành nhà máy, nên chúng tôi đã giảm được đáng kể lượng nhân công và sắp tới cũng thế. Tôi tin rằng năng suất lao động của Vinamilk trong những năm tới sẽ rất cao nhờ tự động hóa nhà máy.

Bên cạnh đó, để thể hiện thế mạnh trong phân phối, công ty nào cũng phải tuân thủ 3 yếu tố: chất lượng, giá cả, phong cách phục vụ. Thiếu 1 trong 3 yếu tố này thì không thể thành công.

Quan điểm kinh doanh năm nay là gì?

Năm nay, Vinamilk sẽ phải tiếp tục đảm bảo doanh số và tiết kiệm chi phí, nhưng không có nghĩa tiết kiệm thái quá. Tôi nói với bộ phận marketing rằng Công ty sẵn sàng chi gấp đôi cho ngân sách marketing nhưng doanh số cũng phải tăng tương ứng. Tôi chưa thấy ai phản hồi lại (cười). Trong khi đó, đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Công ty không giới hạn ngân sách.

Bà nghĩ gì về tốc độ tăng trưởng của ngành sữa Việt Nam so với thế giới?

Ngành sữa thế giới tăng 2-3%/năm là tốt lắm rồi, bởi vì nó đang ở điểm bão hòa, chứ không đến mức mấy chục phần trăm như ở Việt Nam. Với khoảng 1,5 triệu trẻ em ra đời mỗi năm, ngành sữa Việt Nam còn có nhiều cơ hội tăng trưởng hơn so với ngành sữa thế giới.